Die Pflegebranche steht vor grossen Herausforderungen durch den demografischen Wandel, die zunehmende Pflegekomplexität und den Fachkräftemangel. Die älterwerdende Bevölkerung führt zu einer höheren Nachfrage nach Pflegeplätzen, insbesondere in der Demenzpflege und Palliative Care. Pflegeheime müssen sich an diese Spezialisierungen anpassen, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden.
Ein weiteres grosses Problem ist der Fachkräftemangel. Pflegeeinrichtungen haben Schwierigkeiten, ausreichend qualifiziertes Personal zu finden und zu halten. Hohe Arbeitsbelastung und unflexible Arbeitsbedingungen sind häufige Gründe für die Abwanderung von Pflegekräften.
Massnahmen zur Bewältigung der Herausforderungen in der Pflegebranche: Arbeitsbedingungen, Innovation und Zusammenarbeit
Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind mehrere Massnahmen möglich:
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Attraktive Arbeitsbedingungen schaffen: Bessere Arbeitszeiten, flexible Modelle und angemessene Entlöhnung machen den Pflegeberuf attraktiver.
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Ausbildung und Weiterbildung fördern: Investitionen in spezialisierte Fortbildungen helfen, das Personal auf komplexere Pflegeanforderungen vorzubereiten.
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Technologie einsetzen: Digitale Hilfsmittel und automatisierte Prozesse können Pflegekräfte entlasten und die Arbeitsbelastung verringern.
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Förderung von Quereinsteigern: Durch gezielte Programme und Umschulungsmassnahmen können Quereinsteigende aus anderen Berufsbereichen in die Pflegebranche integriert werden.
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Imageverbesserung des Pflegeberufs: Öffentlichkeitsarbeit könnte dazu beitragen, den Pflegeberuf als attraktiv und zukunftssicher darzustellen.
- Pflegemodelle hinterfragen und anpassen: Traditionelle Vollservice-Modelle in Pflegeheimen sollten überprüft werden. Angesichts begrenzter Ressourcen und steigender Pflegebedürftigkeit ist bedarfsgerechte Pflege wichtig. Der Fokus sollte auf Selbstbestimmung und individueller Unterstützung liegen. Dies kann durch spezialisierte Betreuungskonzepte erfolgen.
- Formalisierte Zusammenarbeit mit anderen Einrichtungen: Pflegeheime sollten die Zusammenarbeit mit vergleichbaren Einrichtungen aktiv fördern. Der Austausch von Best Practices, Ressourcen und Fachwissen über Institutionsgrenzen hinweg schafft wertvolle Synergien, die die Pflegequalität erheblich steigern und die Effizienz verbessern.
Die Pandemiesituation hat gezeigt, wie wichtig geeignete Strukturen und genügend Ressourcen in Krisensituationen sind. Die Transformation der Pflegebranche – sei es in der Entwicklung neuer Pflege- und Betreuungsmodelle oder digitaler Assistenzsysteme – ist ein wichtiger Schritt in die Zukunft. Nicht zuletzt stammen viele Pflegebauten aus den 60er und 70er-Jahren und entsprechen nicht mehr dem heutigen Bedarf. Mit der demografischen Entwicklung erhöht sich der Druck auf die Gesundheitsversorgung. Die Bereitschaft, neue Ansätze zu denken und unkonventionelle Lösungen zu finden, fördert die Entfaltung des gesamten Potenzials.
Altersleitbilder entfalten ihre Wirkung, indem sie die Wahrnehmung und das Verhalten gegenüber älteren Menschen sowie verschiedenen Generationen prägen. Eine durchdachte Alterspolitik mit positiven Altersbildern fördert eine wertschätzende Haltung und ermöglicht ein Leben in Selbstbestimmung und Autonomie, auch im Alter. Strategien, die auf lokale Bedürfnisse abgestimmt sind, bieten eine klare Vision und Handlungsempfehlungen. Die Partizipation aller relevanten Akteure ist dabei entscheidend, um eine nachhaltige Wirkung und Orientierung zu erzielen.
Zentrale Aspekte für die erfolgreiche Entwicklung eines Altersleitbildes
- Es ist wichtig, neue Ideen zu prüfen und Vorgehensweisen zu integrieren, ohne das Rad neu zu erfinden.
- Verschiedene Regionen und Organisationen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Eine Massnahme, die an einem Ort oder in einer Gemeinde gut funktioniert, kann andernorts keine Wirkung entfalten.
- Ein Leitbild wird nur dann erfolgreich, wenn es von den Akteuren vor Ort mitgetragen wird. Daher ist es sinnvoll, alle relevanten Vertreterinnen und Vertreter durch Partizipation einzubeziehen.
- Bei der Strategieentwicklung ist es wichtig, verschiedene Methoden zur Datenerfassung einzubeziehen. Zusätzlich sollten unterschiedliche Moderationstechniken angewendet werden, um ausdifferenzierte Ergebnisse zu erzielen.
- Die Entwicklung eines Altersleitbildes erfordert eine aktive Auseinandersetzung mit allen relevanten Lebensbereichen im Alter. Alter betrifft nicht nur die Gesundheit!
- Der Austausch bewährter Praktiken und die Anpassung an lokale Gegebenheiten spielen dabei eine zentrale Rolle.
- Es ist wichtig, externes Knowhow einzubeziehen und sich begleiten zu lassen. Da eine externe Sichtweise neue Perspektiven eröffnet.
Entwicklungsmodell für Altersleitbilder: Von der Ideenfindung bis zur erfolgreichen Umsetzung
Das folgende Entwicklungsmodell veranschaulicht ein mögliches Vorgehen und die wichtigsten Entwicklungsschritte in der Erarbeitung eines Altersleitbildes, von der ersten Ideenfindung bis zur Umsetzung und Evaluation. Ein durchdachtes Altersleitbild trägt wesentlich dazu bei, dass Gemeinden und Kantone dem demografischen Wandel erfolgreich begegnen und altersgerechte Strukturen schaffen können.
Interprofessionelle Zusammenarbeit bedeutet, dass mehrere Personen mit unterschiedlichem fachlichen Hintergrund im Rahmen einer gemeinsamen Zusammenarbeit tätig sind. Dabei gibt es allerdings unterschiedliche Auffassungen darüber, was genau unter «Interprofessioneller Zusammenarbeit» zu verstehen ist. Besonders wichtig wird diese Form der Zusammenarbeit im Gesundheitsbereich, wenn das Fachwissen einer einzelnen Person nicht ausreicht, um alle komplexen Bedürfnisse abzudecken. Untersuchungen[1] haben gezeigt, dass es drei Hauptmuster der interprofessionellen Zusammenarbeit gibt.
Krisensituation: Es braucht schnelle, klare Entscheidungen und vordefinierte Verantwortlichkeiten
Die erste Form der interprofessionellen Zusammenarbeit folgt klaren Hierarchien und standardisierten Abläufen im Gesundheitsbereich. Sie wird häufig in unerwarteten, lebensbedrohlichen Notfällen angewendet, zum Beispiel bei einer Reanimation. In solchen Situationen ist schnelles Handeln unter grossem Zeitdruck entscheidend für den Behandlungserfolg. Die Abläufe sind normiert und klar strukturiert. Sie müssen regelmässig trainiert werden, um in Krisensituationen schnell, effizient und sicher reagieren zu können.
Zusammenarbeit unter einem «Dach»: Prozessabläufe müssen optimiert und Schnittstellen geklärt werden
Die zweite Form der Zusammenarbeit findet innerhalb von Institutionen statt. Sie ist weniger von Krisen geprägt, sondern erfordert eine effektive Kooperation zwischen verschiedenen Abteilungen und Verantwortlichen. Wird eine Person im Krankenhaus behandelt, muss der gesamte Behandlungsprozess – von der Aufnahme bis zur Entlassung – individuell abgestimmt und optimal koordiniert sein. Im Rahmen der interprofessionellen Zusammenarbeit müssen zahlreiche Schnittstellen koordiniert werden – etwa zwischen Fachärzt:innen, Pflegekräften, Küche, Reinigung, Verwaltung und Seelsorge. Eine effektive Organisation dieser Bereiche erfordert die enge Abstimmung aller Beteiligten, einschliesslich der Patient:innen, um eine ganzheitliche Versorgung sicherzustellen.
Individualisierte und netzwerkartige Zusammenarbeit in der Gesundheitsversorgung: Erfolgsfaktoren für komplexe Herausforderungen
Die dritte Form ist eine individualisierte, netzwerkartige Zusammenarbeit im Gesundheitswesen mit Fokus auf besonders komplexe Problemstellungen. Dabei arbeiten Fachpersonen aus unterschiedlichen Institutionen zusammen, um gemeinsame Lösungen für individuelle Versorgungsbedarfe zu entwickeln.
Diese Form der interprofessionellen Zusammenarbeit tritt häufig in ambulanten oder palliativen Settings auf. Fachkräfte aus verschiedenen Organisationen und unterschiedlicher Fachexpertise kooperieren dort zeitlich begrenzt, punktuell und je nach Situation.
Herausfordernd ist, dass jede beteiligte Institution eigene Strukturen, Kulturen und Arbeitsweisen mitbringt. Es fehlen oft vordefinierte Abläufe und klare Rollenzuweisungen, was zu Unsicherheiten führen kann. Unklar bleibt häufig: Wer ist wofür zuständig? Wer übernimmt Verantwortung? Wer organisiert den Gesamtprozess?
In diesem dynamischen Umfeld wird Kommunikation komplex, und die Koordination gestaltet sich oft schwierig. Diese Unsicherheiten können dazu führen, dass die interprofessionelle Zusammenarbeit nur eingeschränkt erfolgt – mit direkten Folgen für die Patient:innen.
Komplexe Pflegeverläufe werden dadurch unzureichend begleitet, was im schlimmsten Fall zu Notfällen oder vermeidbaren Spitaleintritten führen kann. Dies verursacht nicht nur zusätzlichen Stress und eine Verringerung der Lebensqualität für die Patient:innen, sondern belastet auch das Gesundheitssystem durch unnötige und vermeidbare Situationen.
Eine gute Grundlage für den Start einer neuen Zusammenarbeit bietet der Leitfaden «Runde Tisch». Die kurze Anleitung stützt ein flexibles, zeitlich begrenztes Netzwerk, in dem unterschiedliche Fachpersonen ihre Expertise aus ihrem eigenen Organisationshintergrund in das Team einbringen.
Das Bewusstsein über die drei Formen der interprofessionellen Zusammenarbeit ist entscheidend. Jede Form erfordert unterschiedliche Vorgehensweisen und Strukturen. Dieses Wissen ist besonders wichtig, um neue Zusammenarbeit effektiv zu gestalten und von Anfang an erfolgreich umzusetzen.
[1] Atzeni, Gina; Schmitz, Christof & Berchtold Peter (2017). Die Praxis gelingender interprofessioneller Zusammenarbeit. Swiss Academies Reports 12
Der Wunsch aus Wirtschaftskreisen nach Erhöhung des Rentenalters ist verständlich. Es stellt sich jedoch die Frage, ob dieser Lösungsansatz das Problem des Fachkräftemangels befriedigend löst. Denn gerade gut ausgebildete Fachpersonen können auf ein ausreichendes Sparguthaben zurückgreifen und sich allenfalls eine Frühpensionierung leisten.
Weit über 30 % der älteren Erwerbstätigen gehen in Frühpension – wer kann, kehrt der Wirtschaft den Rücken. Verschiedene Gründe führen dazu: Noch immer wird das gesellschaftliche Zusammenleben und das Zusammenarbeiten von einer negativen Alterskultur geprägt. Ältere seien weniger leistungs- und lernfähig, weniger motiviert und widerspenstig. Die logische Folge davon ist Demotivation. Um dem entgegenzuwirken, ist eine alterssensitive Führung erforderlich, die das Potenzial älterer Mitarbeitender erkennt und fördert. Auch nicht erkannte Generationenkonflikte oder ungeeignete Rahmenbedingungen für das Älterwerden im Arbeitsumfeld binden Ressourcen und schmälern die Leistungsbereitschaft.
Älterwerden im Betrieb – das ist zu beachten:
- Vorurteile und negative Altersbilder beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit (hier geht es zum Selbsttest)
- Personalstruktur kennen und gezielte Massnahmen ableiten
- Sensibilisierung der Führungspersonen und Mitarbeitenden
- Geeignete Rahmenbedingungen schaffen
- Gesundheitsschutz proaktiv wahrnehmen
- Weiterbildungskultur pflegen, fördern und fordern
- Neue Arbeitsmodelle für den Rentenübergang entwickeln
Die zerstörerische Kraft von Vorurteilen
Vorurteile spielen eine bedeutende Rolle beim Führen von Jung und Alt. Die Leistungseinbussen im Alter sind bei Weitem nicht so gross, wie oftmals angenommen. Dennoch halten sich Altersstereotypen hartnäckig. Diese fliessen meistens unbewusst ins Denken ein und prägen so die Entscheidungen und Handlungen. Die Folgen sind weitreichend: Fühlbar auf der Interaktionsebene, sichtbar in betrieblichen Prozessen und erkennbar z. B. in rechtlichen Rahmenbedingungen. Eine negative Alterskultur in Unternehmen und Organisationen führt zu gravierenden Fehleinschätzungen und nicht zuletzt bleibt vorhandenes Potenzial ungenutzt. Damit Unternehmen und Organisationen gut gerüstet sind, sollten Führungsverantwortliche sich mit Themen des betrieblichen Älterwerdens, aber auch mit der Generationsthematik auseinandersetzen. Mehr zu diesem Thema gibt es hier.
