Verschiedene Faktoren bestimmen das Älterwerden. Eine alterssensitive Führung motiviert und setzt das vorhandene Potenzial frei.
Der Wunsch aus Wirtschaftskreisen nach Erhöhung des Rentenalters ist verständlich. Es stellt sich jedoch die Frage, ob dieser Lösungsansatz das Problem des Fachkräftemangels befriedigend löst. Denn gerade gut ausgebildete Fachpersonen können auf ein ausreichendes Sparguthaben zurückgreifen und sich allenfalls eine Frühpensionierung leisten. Weit über 30 % der älteren Erwerbstätigen gehen in Frühpension – wer kann, kehrt der Wirtschaft den Rücken. Verschiedene Gründe führen dazu: Noch immer wird das gesellschaftliche Zusammenleben und das Zusammenarbeiten von einer negativen Alterskultur geprägt. Ältere seien weniger leistungs- und lernfähig, weniger motiviert und widerspenstig. Die logische Folge davon ist Demotivation. Auch nicht erkannte Generationenkonflikte oder ungeeignete Rahmenbedingungen zur Weiterarbeit binden Ressourcen und schmälern die Leistungsbereitschaft.
Älterwerden im Betrieb – das ist zu beachten:
- Vorurteile und negative Altersbilder beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit
- Personalstruktur kennen und gezielte Massnahmen ableiten
- Sensibilisierung der Führungspersonen und Mitarbeitenden
- Geeignete Rahmenbedingungen schaffen
- Gesundheitsschutz proaktiv wahrnehmen
- Weiterbildungskultur pflegen, fördern und fordern
- Neue Arbeitsmodelle für den Rentenübergang entwickeln
Vorurteile spielen eine bedeutende Rolle beim Führen von Jung und Alt. Die Leistungseinbussen im Alter sind bei Weitem nicht so gross, wie oftmals angenommen. Dennoch halten sich Altersstereotypen hartnäckig. Diese fliessen meistens unbewusst ins Denken ein und prägen so die Entscheidungen und Handlungen. Die Folgen sind weitreichend: Fühlbar auf der Interaktionsebene, sichtbar in betrieblichen Prozessen und erkennbar z. B. in rechtlichen Rahmenbedingungen. Eine negative Alterskultur in Unternehmen und Organisationen führt zu gravierenden Fehleinschätzungen und nicht zuletzt bleibt vorhandenes Potenzial ungenutzt. Damit Unternehmen und Organisationen gut gerüstet sind, sollten Führungsverantwortliche sich mit Themen des betrieblichen Älterwerdens, aber auch mit der Generationsthematik auseinandersetzen.
Interprofessionelle Zusammenarbeit bedeutet, dass mehrere Personen mit unterschiedlichem fachlichen Hintergrund zusammenarbeiten. Dabei gibt es allerdings unterschiedliche Auffassungen darüber, was genau unter «Interprofessioneller Zusammenarbeit» zu verstehen ist. Besonders wichtig wird diese Form der Zusammenarbeit, wenn das Fachwissen einer einzelnen Person nicht ausreicht, um alle komplexen Bedürfnisse abzudecken. Untersuchungen[1] haben gezeigt, dass es drei Hauptmuster der interprofessionellen Zusammenarbeit gibt.
- Die erste Form ist durch klar definierte, hierarchische Strukturen und institutionalisierte Abläufe geprägt. Diese Art der Zusammenarbeit wird oft in unerwarteten, lebensbedrohlichen Krisensituationen angewendet, wie zum Beispiel bei einer Reanimation, bei der unter grossem Zeitdruck schnell gehandelt werden muss. Die Prozesse sind dabei so strukturiert, dass die einzelnen Handlungsschritte trainiert werden, um in Krisensituationen effizient reagieren zu können.
- Die zweite Form der Zusammenarbeit findet innerhalb von Institutionen statt und ist weniger von Krisen geprägt, sondern vielmehr von der Notwendigkeit, dass verschiedene Abteilungen und Verantwortliche effektiv zusammenarbeiten. Wenn eine Person beispielsweise ins Krankenhaus muss, muss der gesamte Behandlungsprozess – von der Aufnahme bis zur Entlassung – optimal auf die individuellen Bedürfnisse abgestimmt sein. Dabei müssen viele Schnittstellen koordiniert werden, wie Fachärzte, Pflegepersonal, Küche, Reinigung, Verwaltung und Seelsorge. All diese Bereiche müssen in Zusammenarbeit mit den Patienten und den beteiligten Personen organisiert werden.
- Die dritte Form ist eine individualisierte und netzwerkartige Zusammenarbeit. Hierbei geht es um besonders komplexe Probleme, bei denen verschiedene Fachleute zusammenarbeiten müssen, um gemeinsam Lösungen zu finden. Dies ist häufig in ambulanten, palliativen Settings der Fall, in denen Fachpersonen aus verschiedenen Organisationen zeitlich, punktuell und situativ zusammenarbeiten. Auch in Strategieprozessen der öffentlichen Hand oder von Trägerschaften ist diese Form der Zusammenarbeit von zentraler Bedeutung. Ein Beispiel hierfür ist der «Runde Tisch», ein flexibles, zeitlich begrenztes Netzwerk, in dem unterschiedliche Fachpersonen ihre Expertise aus ihrem eigenen Organisationshintergrund in das Team einbringen.
[1] Atzeni, Gina; Schmitz, Christof & Berchtold Peter (2017). Die Praxis gelingender interprofessioneller Zusammenarbeit. Swiss Academies Reports 12
Die Pflege steht vor sogenannten «Megatrends», die die Branche stark verändern wird. Dazu zählen der demografische Wandel, die Zunahmen der chronischen Erkrankungen, die zunehmende Komplexität der Pflege und die Digitalisierung. Auch die Pflegeheime sind davon betroffen. Der Fachkräftemangel ist für viele Institutionen schon länger enorm spürbar. Heute treten Bewohnerinnen und Bewohner erst hochbetagt, eher kurzfristig und mit komplexen Erkrankungen in ein Pflegeheim ein. Themen wie spezialisierte Demenzpflege, Leistungen der Palliative Care, aber auch die technische Pflege rücken in den Vordergrund. Die Pandemiesituation hat gezeigt, wie wichtig geeignete Strukturen und genügend Ressourcen in Krisensituationen sind. Die Transformation der Pflegebranche – sei es in der Entwicklung neuer Pflege- und Betreuungsmodelle oder digitaler Assistenzsysteme – ist ein wichtiger in die Zukunft. Nicht zuletzt stammen viele Pflegebauten aus den 60er und 70er-Jahren und entsprechen nicht mehr dem heutigen Bedarf. Mit der demografischen Entwicklung erhöht sich der Druck in der Gesundheitsversorgung. Die Offenheit für Lösungen «out-of-the-box» und das über den Tellerrand hinausdenken können, ermöglicht das Ausschöpfen des gesamten Potenzials.
Es ist immer gut, andere Ideen anzuschauen und neue Vorgehensweisen zu prüfen. Man muss das Rad nicht grundlegend neu erfinden, um erfolgreich zu sein. Ein Altersleitbild orientiert, motiviert und zeigt die zukünftige Stossrichtung auf, indem es eine klare Vision und Handlungsempfehlungen bietet. Jeder Kanton, jede Gemeinde und jede Region haben ihre eigenen Bedürfnisse und Eigenheiten, die berücksichtigt werden müssen. Während eine Massnahme an einem Ort besonders gut funktioniert, kann sie andernorts keine Wirkung entfalten. Ein Leitbild wird nur dann ein Erfolg, wenn sie von den Akteuren vor Ort mitgetragen wird. Deshalb ist es sinnvoll, möglichst viele Vertreterinnen und Vertreter durch Partizipation und den Einsatz unterschiedlicher Methoden in den Entwicklungsprozess einzubeziehen.
Die Entwicklung eines Altersleitbildes oder eines Alterskonzepts erfordert, dass sich Akteure und Betroffene aktiv mit den vielfältigen Altersthemen auseinandersetzen und massgeschneiderte Lösungswege erarbeiten. Dabei spielt der Austausch bewährter Praktiken und die Anpassung an lokale Gegebenheiten eine zentrale Rolle. Das Vorgehen kann unterschiedlich gestaltet werden, je nach den spezifischen Anforderungen und Ressourcen der jeweiligen Gemeinde oder Region.
Das folgende Entwicklungsmodell veranschaulicht ein mögliches Vorgehen und die wichtigsten Entwicklungsschritte in der Erarbeitung eines Altersleitbildes, von der ersten Ideenfindung bis zur Umsetzung und Evaluation. Ein durchdachtes Altersleitbild trägt wesentlich dazu bei, dass Gemeinden und Kantone dem demografischen Wandel erfolgreich begegnen und altersgerechte Strukturen schaffen können.
